Uns als Berater:innen begegnen zunehmend Museen, die sich „Museum der Zukunft“ oder „Museum neuen Typs“ nennen. Hinter diesen verheißungsvollen Überschriften steht dabei meist und ganz besonders ein Bekenntnis zur Öffnung nach außen. Die Museen wollen vernetzte Plattformen einer vielfältigen Gesellschaft sein bzw. werden. Sie verstehen sich nicht mehr „nur“ als Ort des Wissens, sondern als sozialen Raum, der aktuelle Fragen verhandelt, Communities einbindet und unterschiedliche Perspektiven sichtbar macht.
Dieses neue Selbstverständnis verfestigt sich u. a. in der 2022 verabschiedeten ICOM-Definition des Museums. Diese hält am Kern musealer Arbeit – nämlich dem Sammeln, Bewahren, Forschen, Ausstellen und Vermitteln – fest, erweitert diesen jedoch um gesellschaftliche Werte. Nachhaltigkeit, Barrierefreiheit, Inklusion, Diversität, Zugänglichkeit und die Zusammenarbeit mit Communities sind somit weit mehr als ein „nice-to-have“, sondern erklärter Anspruch an moderne Museumsarbeit.
Öffnung als grundlegender Veränderungsprozess
Die Öffnung nach außen ist dabei ein echter Veränderungsprozess, der vor allem die inneren Abläufe und Strukturen betrifft: Barrierefreiheit tangiert sowohl Gebäudethemen als auch die Organisationsstrukturen und die gesamte Kommunikation. Die Erschließung neuer Zielgruppen bedeutet, deren Perspektiven zu kennen und diese bei der Programmentwicklung zu berücksichtigen. Die bewusste Auseinandersetzung mit aktuellen politischen Diskursen erfordert ebenso wie die räumliche Öffnung angepasste Sicherheitskonzepte. Damit Communities ein Museum als das ihre verstehen, gilt es, stabile Beziehungen aufzubauen und Vertrauen zu gewinnen. Die vielfältig sinnliche Erfahrbarkeit von Sammlungsobjekten steht möglicherweise in Konkurrenz zu konservatorischen Anforderungen. Darüber hinaus fordert eine diverse Gesellschaft die Museen auf, sich systematisch sowohl mit Leerstellen als auch mit historisch belasteten Objekten in ihren Sammlungen auseinanderzusetzen. Und nicht zuletzt stellt sich immer wieder die Frage, wie die Veränderungen innerhalb der bestehenden finanziellen Rahmenbedingungen umgesetzt werden können.
Die vielen neuen Anforderungen wirken auf den ersten Blick wie ein „Mehr“ an Aufgaben. Es zeigt sich jedoch auch: Es geht nicht allein darum, zusätzliche Ressourcen zu schaffen, sondern auch darum, grundsätzlich umzudenken und das veränderte Bewusstsein in verändertes Handeln zu übersetzen.
Priorisieren statt ausweiten: Ein erster Schritt besteht darin, die bisherige Ressourcenverwendung zu hinterfragen und strategisch neu zu sortieren. Viele Museen arbeiten mit einer Vielzahl gewachsener Formate, Projekte und Veranstaltungsreihen, die nicht zwingend zur neuen strategischen Ausrichtung passen. Mögliche Fragen, um das bestehende Angebot zu konsolidieren und dann erst um Neues zu ergänzen, könnten zum Beispiel sein: Was macht uns einzigartig? Welche Aktivitäten zahlen auf die von uns angestrebte Öffnung ein? Welche Aktivitäten könnten wir weglassen, um Platz für Neues zu schaffen?
Die Dinge anders machen: Einige der neuen Aufgaben lassen sich in bestehende Arbeitsabläufe integrieren – insofern die Museen bereit sind, bestehende Routinen aktiv weiterzuentwickeln. Ansatzpunkt hierfür kann zum Beispiel ein überarbeiteter Prozess für die Programmplanung sein, der den moderierten Austausch mit Vertreter:innen der Communities beinhaltet; ebenso können Repräsentant:innen zivilgesellschaftlicher Organisationen in die Governance eingebunden werden. Weil Öffnung, Barrierefreiheit und Zugänglichkeit Querschnittsthemen sind, ist es sinnvoll, sie in abteilungsübergreifenden Besprechungsroutinen wie beispielsweise einer Leitungsrunde systematisch zu berücksichtigen. Durch einen solchen regelmäßigen Dialog gewinnt das Thema erstens an Relevanz. Zweitens können im regelmäßigen Austausch dezentral und jenseits groß angelegter Projekte Lösungen und erste Standards entwickelt werden.
Vorhandene Stellen qualifizieren: Öffnungsprozesse erfordern neue individuelle Fähigkeiten. So gewinnen unter anderem soziale und vermittelnde Kompetenzen, Community Languages und vertrauensvolle Kontakte in die Communities an Relevanz – und zwar nicht nur in der Museumspädagogik, sondern in allen Bereichen des Museums. Diese Eigenschaften sind in den Stellenprofilen der Museumsmitarbeitenden bisher in der Regel nicht abgebildet oder stehen sogar im Widerspruch zu klassisch-akademischen Bildungsbiografien. Um diesem „institutionellen Bias“ innerhalb des bestehenden Stellenplans entgegenzuwirken, können Stellenprofile und Eignungskriterien bei Neubesetzungen angepasst werden. Mit Blick auf das vorhandene Personal muss (wie bei jedem Change-Prozess) die Relevanz der strategischen Weiterentwicklung zum einen bewusst und zum anderen erlebbar gemacht werden. Dies kann durch einen gemeinsamen Leitbildprozess, regelmäßige Updates zum Thema Öffnung, die Einführung verpflichtender und zugleich niedrigschwelliger Lern- und Fortbildungsformate sowie die gemeinsame Definition neuer Zuständigkeiten und Entwicklungsziele geschehen.
Das Museum als lernende Organisation
All diese Beispiele zeigen eins: Das „Museum der Zukunft“ ist kein neues Etikett, sondern ein Anspruch, der eine neue Praxis verlangt. Eine Praxis, die es schafft, Widersprüche als Anstoß für Selbstreflexion und (Neu-)Positionierung anzunehmen, statt sie als Störung des Status-Quo abzuwehren. Denn obwohl – oder gerade weil – den Museen als Gedächtnis der Gesellschaft eine gewisse Überzeitlichkeit eingeschrieben ist, sind sie vor allem eins: lernende Organisationen einer sich stetig entwickelnden Gesellschaft.