Möge das beste Modell gewinnen

"Ich könnte diesen Job. Aber Vollzeit ist in meiner derzeitigen Lebenssituation unrealistisch." Diesen Satz hörte ich zuletzt gleich mehrfach von hochqualifizierten Kandidatinnen für eine Vorstandsposition im Kulturbereich. Nicht fehlende Kompetenz hielt sie zurück, sondern das Modell der Stelle.

Aus dieser Beobachtung ergeben sich mehrere Fragen und eine These: Warum ist Top-Sharing in der Kultur- und Bildungsbranche bislang kaum ein Thema? Brauchen wir weitere Beschäftigungsmodelle, um den Arbeitsmarkt für Führungspositionen durchlässiger zu gestalten? Suchen Kultur- und Bildungsorganisationen wirklich nach der besten Führung – oder schreiben sie Vollzeit aus, weil Leitungspositionen schon immer in Vollzeit besetzt wurden?

Kultur- und Bildungsorganisationen sollten Top-Sharing nicht als Sonderlösung für Teilzeitwünsche betrachten, sondern als eigenständiges Führungsmodell, das im Einzelfall einer klassischen Einzelbesetzung überlegen sein kann. In Besetzungsverfahren sollte es daher als eine von mehreren möglichen Alternativen ernsthaft geprüft werden – wegen seiner gesellschaftlichen Dimension, aber auch wegen seiner möglichen Vorteile für die Institution.

Top-Sharing bezeichnet das planvolle Teilen einer Vollzeitstelle durch zwei, selten mehr, Personen, die gemeinsam Verantwortung tragen. Mir sind keine amtlichen Statistiken bekannt, die Job- oder Top-Sharing flächendeckend nach Sektoren ausweisen oder Kultur und Bildung direkt mit der Wirtschaft vergleichen. Mein Eindruck ist jedoch, dass Jobsharing in Führungsfunktionen in der Privatwirtschaft verbreiteter ist als in Kultur- und Bildungsorganisationen oder im öffentlichen Dienst. Dort sind Teilzeitmodelle durchaus üblich, es dominieren aber klassische Formen der individuellen Stundenreduzierung.

Das aus meiner Sicht stärkste institutionelle Argument für Top-Sharing ist, dass es nicht nur den Kreis der Bewerbenden erweitert, sondern auch die Qualität von Führung verbessern kann.

Zwei Personen an der Spitze einer Institution können einen intellektuellen Mehrwert erzeugen, der über die Summe ihrer jeweiligen Stellenanteile hinausgeht – vorausgesetzt, es gelingt ihnen, sich gut zu organisieren und effizient abzustimmen. Da die Arbeit vieler Kultur- und Bildungseinrichtungen inhaltlich komplex ist, können gerade sie von unterschiedlichen Perspektiven und komplementären Kompetenzen besonders profitieren.

Forschungsansätze zu Shared Leadership zeigen, dass geteilte bzw. situativ verteilte Führung positiv mit Teamleistung, Teamwirksamkeit, Informationsaustausch, Teamvertrauen und kollektiver Problemlösung zusammenhängt – und damit mittelbar auch die Entscheidungsqualität fördern kann.^[1]

Die Forschung zu Shared Leadership ist nicht eins zu eins auf Top-Sharing übertragbar. Sie liefert jedoch Hinweise darauf, unter welchen Bedingungen geteilte Führung wirksam sein kann – auch in Top-Sharing-Modellen. Gegenseitiges Vertrauen dürfte dabei zu den wichtigsten Voraussetzungen eines funktionierenden Führungstandems gehören.

Wichtige Entscheidungen können nicht nur an Qualität gewinnen, sondern auch besser abgesichert werden, wenn sie gemeinsam getroffen und von zwei Personen getragen werden.

Dieses Vier-Schultern-Prinzip kann zudem helfen, die Belastung durch abendliche Repräsentationsaufgaben zu bewältigen. In vielen Leitungspositionen der Kulturbranche gehört es dazu, mehrmals pro Woche bei Veranstaltungen Präsenz zu zeigen. Für manche wird dies realistischer, wenn die Termine auf zwei Personen verteilt werden können.

Top-Sharing gewänne zusätzlich an Plausibilität, wenn der Grenznutzen von Arbeitsstunden abnimmt – wenn also ab einem bestimmten Punkt mit jeder zusätzlichen Arbeitsstunde weniger zusätzlicher Ertrag erzielt wird. Studien aus anderen Arbeitskontexten weisen diesen Effekt unter bestimmten Bedingungen nach.^[2] Die Ergebnisse sind nicht ohne Weiteres auf Führungsarbeit übertragbar. Dennoch stellt sich die interessante Frage, welcher zeitliche Einsatz in der Führungsarbeit das beste Verhältnis von Aufwand und Wirkung ermöglicht – und ob Top-Sharing diesem Maßstab besser gerecht wird als ein klassisches Vollzeitmodell.

Die gesellschaftliche Dimension von Top-Sharing liegt auf der Hand. Das Modell ermöglicht Menschen Führung, die eine Vollzeitposition nicht übernehmen können oder wollen – etwa erfahrenen Praktikerinnen und Praktikern mit Betreuungs- oder Fürsorgeverantwortung sowie Forschenden, die nur in Teilzeit zur Verfügung stehen. Das gilt selbstverständlich nicht nur für Frauen, sondern für alle Beschäftigten.

Top-Sharing ist allerdings kein Selbstläufer. Die Einwände sind bekannt: höherer Koordinationsaufwand, unklare Zuständigkeiten und mögliche Akzeptanzprobleme. Damit das Modell sein Potenzial entfalten kann, braucht es eine klare Governance und verbindliche Regeln. Dazu gehören wöchentliche Überschneidungszeiten, eine Entscheidungs- und Delegationsmatrix  – was wird gemeinsam entschieden, was allein? –, gemeinsame und individuelle Leistungsziele sowie gegebenenfalls klare Zuständigkeiten für die Kommunikation nach außen und gegenüber Geldgebern.

Die Möglichkeit einer Tandembewerbung sollte bereits in der Stellenausschreibung ausdrücklich genannt werden. Auch das Auswahlverfahren muss darauf ausgerichtet sein: Es sollte nicht nur die individuelle Qualifikation der beiden Bewerbenden prüfen, sondern auch ihr gemeinsames Rollenverständnis, die Komplementarität ihrer Kompetenzen, ihren Umgang mit Dissens und ihre Fähigkeit, unter Zeitdruck verbindliche Entscheidungen zu treffen.

Interessierte Tandems sollten sich sorgfältig auf eine Bewerbung in einem für viele Arbeitgebende noch ungewohntem Terrain vorbereiten und nur mit einer selbst gewählten Tandemperson antreten. Sie sollten ihr gemeinsames Führungsmodell ebenso überzeugend darstellen wie ihre individuellen Qualifikationen. Dazu gehört, konkret zu zeigen, wie sie Verantwortung teilen, Entscheidungen treffen, Konflikte lösen und gegenüber Gremien, Mitarbeitenden und Öffentlichkeit auftreten wollen.

Bei der Besetzung einer Leitungsposition sollte am Ende das am besten geeignete Modell gewählt werden. Manchmal wird das eine klassische Einzelbesetzung sein, manchmal ein Tandem. Entscheidend ist, dass die Aufgabe das Leitungsmodell bestimmt – und nicht die bisherige Besetzungspraxis. Diese Souveränität würde der Kultur- und Bildungsbranche gut stehen.