Liebe Frau Beinhoff, lieber Herr Bertele, es freut mich außerordentlich, dass Sie beide sich für diesen Briefwechsel die Zeit nehmen! Uns drei verbindet, einige Jahre in Schweden gelebt und gearbeitet zu haben. Gemeinsam waren Sie bis 2025 im Jobsharing-Modell akkreditiert und Botschafterin und Botschafter der Bundesrepublik für Schweden. Über die letzten Jahre hat im Kulturbereich das Interesse an Jobsharing-Modellen auf Ebene von Führungspositionen erheblich zugenommen, aber es bestehen nach wie vor auch viele Vorbehalte – insbesondere bei den Trägern. Um so spannender, sich mit Ihnen über Ihre gelebten Erfahrungen auszutauschen! Was sind Ihrer Einschätzung nach, liebe Frau Beinhoff, die wichtigsten Argumente für ein solches plurales Modell? Ist es ein unterschätztes, möglicherweise aber besonders anschlussfähiges Modell für die heutige Zeit?
Für uns war das entscheidende Argument zunächst ein Familiäres. Wir haben eine schulpflichtige Tochter, und eine klassische Doppelkarriere im diplomatischen Dienst bedeutet häufig, dass eine Familie über längere Zeit an verschiedenen Orten lebt oder einer von beiden beruflich zurückstecken muss. Das Jobsharing hat uns erlaubt, beides zu vermeiden: Wir waren als Familie durchgehend an einem Ort und gleichzeitig konnten wir beide als Botschafter arbeiten.
Für unsere Tochter bedeutete das vor allem Kontinuität: Sie blieb an derselben Schule, konnte ihre Freundschaften pflegen und hatte über die Jahre ein festes Zuhause. Zugleich hatte derjenige von uns, der gerade nicht im Amt war, mehr Zeit für den Familienalltag.
Ganz aus dem diplomatischen Leben war man in dieser Phase natürlich nicht heraus: Bei gesellschaftlichen Anlässen, zu denen auch die Partner eingeladen waren, waren wir weiterhin gemeinsam präsent. Die unmittelbare Verantwortung für den Posten lag jedoch jeweils bei einem von uns.
Über den familiären Aspekt hinaus haben wir aber auch erlebt, dass ein solches Modell die Art, zu führen, verändert. Man muss Informationen konsequent teilen, sich sehr gut abstimmen und dafür sorgen, dass der andere jederzeit übernehmen kann. Das schafft Kontinuität und bringt zugleich zwei unterschiedliche Perspektiven und Stärken in eine Führungsaufgabe ein.
Deshalb halte ich solche Modelle durchaus für zeitgemäß. Sie sind sicher nicht für jede Position und jede Konstellation geeignet. Aber unsere Erfahrung zeigt, dass sich selbst eine Funktion, die traditionell sehr stark auf eine Person zugeschnitten ist, erfolgreich teilen lässt. Vielleicht unterschätzen wir tatsächlich, für wie viele Führungsaufgaben das möglich wäre.
Lieber Herr Bertele, für ein solches Modell gibt es also gut nachvollziehbare Gründe, ja sogar beachtliche Vorteile! Was sind aus Ihrer Sicht „kritische Erfolgsfaktoren“ eines solchen Jobsharings? Und würden Sie in der Rückschau einige Dinge anders angehen und gestalten? Haben Sie bestimmte Aspekte über- oder auch unterschätzt?
Wichtigster Erfolgsfaktor ist sowohl in inhaltlichen Fragen als auch bei der Netzwerkbildung, den jeweils anderen voll ins Bild zu setzen. Die inhaltliche Übergabe war vergleichsweise einfach, zumal wir uns alle acht Monate abgewechselt haben und die meiste Zeit gemeinsam vor Ort waren. Deswegen verfolgte man die wichtigen Themen ohnehin und dann führten wir bei jedem Wechsel eine ausführliche Übergabe durch. Wenn sich trotzdem eine Lücke auftat, konnte man den Partner fragen. Das war in der Realität unproblematisch. Etwas herausfordernder ist das Netzwerk. Nicht jeden Kontakt, den man im Berufsalltag knüpft und der dann etwa bei einer Besuchsgestaltung von Delegationen aus Deutschland eine Rolle spielen kann, kann man ohne Weiteres teilen. Wir haben im Zuge der Übergabe deswegen regelmäßig wichtige neue Kontakte zu einem Empfang oder inhaltlichen Abendessen geladen, um die Bindungen zu vertiefen und Kontinuität zu wahren. Gleichzeitig ist es fair zu sagen, dass wir durch die doppelte Präsenz als unterschiedliche Persönlichkeiten weitere Kreise erschließen und zusammenfügen konnten.
Tatsächlich, diese geschickte Erweiterung der Netzwerke, der Wirkungskreise ist ein Aspekt, der einem nicht als Erstes in den Sinn kommt! Aber lassen Sie uns von den Vorteilen auch einmal zu möglichen Vorurteilen kommen, liebe Frau Beinhoff: Waren solche spürbar und, wenn ja, wo ganz besonders? Wie sind Sie damit umgegangen? Und noch ein Gedanke, der mich bewegt: Sollte man verheiratet oder partnerschaftlich verbunden sein, um ein solches Sharing besonders erfolgreich zu gestalten?
Vorurteile im eigentlichen Sinne waren bei uns eher selten – überraschenderweise gab es kaum kritische Nachfragen. Viel häufiger erlebten wir großes Interesse und Neugier bei Botschafterkolleginnen und -kollegen, wie wir das Jobsharing konkret organisierten. Viele fanden das Modell attraktiv, wussten aber zugleich, dass ihr eigenes Außenministerium einer solchen Konstellation wohl nicht zustimmen würde. Es war also weniger Skepsis als vielmehr Faszination – verbunden mit einem gewissen Bedauern, dass so etwas im eigenen System kaum denkbar war.
Was Ehe oder Partnerschaft angeht: Entscheidend sind aus meiner Sicht vor allem Vertrauen und die Bereitschaft, sehr eng zusammenzuarbeiten. Für uns war es natürlich hilfreich, verheiratet zu sein. Wir kennen uns seit vielen Jahren und haben auch mehrere Jahre gemeinsam an Botschaften gearbeitet – das erleichtert die Abstimmung enorm. Eine Partnerschaft ist aber keine Voraussetzung. Man muss bereit sein, Verantwortung zu teilen und dem anderen wirklich zu vertrauen. Das kann auch in einer rein professionellen Konstellation funktionieren. Bei uns kamen persönliches und professionelles Vertrauen zusammen – das hat vieles leichter gemacht.
Wir bei METRUM widmen uns besonders den Bedingungen, unter bzw. mit denen institutionell gearbeitet wird. Wie wichtig, lieber Herr Bertele, ist aus Ihrer Sicht das System, das professionelle Umfeld, auf das man trifft? Ist Aufgeschlossenheit eine conditio-sine-qua-non oder geht es auch darum, solche Modelle pionierhaft nach vorne zu bringen? Wie weit sollte man Ihrer Einschätzung nach bei dem Thema gehen - auch einmal außerhalb des diplomatischen Diensts gedacht, der strengeren Regeln (Stichwort: Akkreditierung) als etwa die Kultur oder die Wirtschaft unterliegt?
Aufgeschlossenheit im Gastland und auch im eigenen Arbeitsumfeld ist ungemein wichtig. In Schweden haben wir sogar oft mehr als nur Aufgeschlossenheit gespürt. Eine gewisse Bewunderung dafür, dass Deutschland bei diesem Beispiel einmal voranging. Aber es gab sicher auch Zweifler, aus meiner Sicht sehr deutlich in der Minderheit. Um das Modell erfolgreich und für das Umfeld attraktiv zu machen, sollte man so wenig zusätzliche Lasten wie möglich anderen aufbürden: sich also beispielsweise so selten wie möglich von den Kollegen doppelt briefen lassen, sondern die Information untereinander weitergeben. Kontakte geschickt gemeinsam führen, um das Erfordernis doppelten Kennenlernens zu vermeiden. Ich denke, gerade das Modell mit recht langen Abwechslungszeiten, bei uns acht Monate, erlaubt mehr Kontinuität als eine stetige hälftige Aufteilung oder etwa ein wöchentlicher Wechsel. Mit diesen Prämissen ist eine geschickte gemeinsame Ausführung eines Amts in vielen Bereichen und auch auf recht hohen Verantwortungsebenen möglich. Und ich will auch nochmal besondere Vorteile benennen: Erweiterung der Netzwerke, keine „Einsamkeit in einer Leitungsposition“, man hat immer eine Partnerin, die den Sachverhalt ebenso kennt wie man selbst.
Liebe Frau Beinhoff, Sie leiten heute die Kulturabteilung im Auswärtigen Amt. Blicken wir zum Abschluss auf die Kultur. Die Kunst- und Kulturwelt liebt ja unverändert den auf eine Persönlichkeit zugeschnittenen ‚Geniekult‘. Ist das Jobsharing-Modell ein notwendiger, vielleicht besonders zeitgemäßer Bruch mit diesem Geniekult oder letztlich nur eine pragmatische Managementlösung für eine Branche, die zu komplex für einen Menschen geworden ist?
Ich glaube, es ist beides – aber es fing pragmatisch an. Unser Ausgangspunkt war ja nicht, ein traditionelles Führungsbild infrage zu stellen. Wir wollten als Familie zusammenbleiben, ohne dass einer von uns beruflich zurückstecken musste. Im Rückblick berührt das Modell aber eine grundsätzlichere Frage, welches Verständnis von Führung wir haben. Gerade in der Kultur hält sich die Vorstellung, dass eine herausragende Institution auch eine prägende Persönlichkeit an ihrer Spitze braucht. Mitunter werden dabei internationale Bekanntheit, künstlerische Strahlkraft und visionäre Kraft fast automatisch mit Führungskompetenz gleichgesetzt. Künstlerische Exzellenz und gute Führung sind aber nicht dasselbe. Geteilte Führung folgt einer anderen Logik: Nicht alles muss in einer Person zusammenkommen. Zwei Menschen können unterschiedliche Stärken einbringen und trotzdem eine klare gemeinsame Richtung vertreten. Bei uns hat das unserer Meinung nach sehr gut funktioniert. Deshalb sehe ich Jobsharing weniger als bewusste Absage an den Geniekult, denn als praktischen Beweis, dass es auch anders geht.
Christina Beinhoff und Dr. Joachim Bertele verfügen über jahrzehntelange Erfahrung in Diplomatie, Außen- und Sicherheitspolitik. Nach zahlreichen Führungsfunktionen im Auswärtigen Amt, an deutschen Botschaften und im Bundeskanzleramt waren sie 2021 bis 2025 als Botschafterin und Botschafter in Schweden im Rahmen eines Jobsharing-Modells tätig. Heute leitet Beinhoff die Abteilung Kultur und Kommunikation im Auswärtigen Amt und fungiert zusätzlich als Sonderbeauftragte für jüdische Organisationen, Antisemitismusfragen und Holocaust-Erinnerung; Bertele ist stellvertretender Abteilungsleiter Asien-Pazifik im Auswärtigen Amt.