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Die Gestaltung der Preise für Kulturveranstaltungen folgt keinen erkennbaren Regeln: Sind es Kalkulationsergebnisse, nach der Rechnung "Kosten plus X"? Sind es die Preise, die der Wettbewerb fordert, mal knapp drüber, mal darunter? Sind es die Preise, über die ein Gremium, der Träger oder Zuwendungsgeber, etwa der Stadtrat befindet? Oder sind es die Beiträge die der Kunde bereit ist zu bezahlen?

Ein Artikel von Peter Gartiser, erschienen in Das Orchester 05/11.

www.dasorchester.de

Das Modewort «Krise» leitet sich von dem altgriechischen Wort «krisis» ab und bedeutet in dieser Sprache: Scheidung, Wahl, Entscheidung. Also nicht einfach «zuwenig-Geld-haben» wie uns offenbar das Wort «Finanzkrise» suggerieren soll.

Ein Artikel von Nicolaus Steenken, erschienen in TheaterManagement aktuell, 56. Ausgabe.

www.theatermanagement-aktuell.de

Angesichts der Haushaltslage der öffentlichen Hand blicken die Theater und Konzerthäuser in eine ungewisse Zukunft. Die Erfahrung aus früheren Konjunkturzyklen zeigt, dass Kulturbertriebe die Konsequenzen der Wirtschafts- und Finanzkrise erst mit einer Verzögerung von bis zu drei Jahren zu spüren bekommen.

Ein Artikel von Peter Gartiser, erschienen in Das Orchester 06/10.

www.dasorchester.de

Peter Gartiser im Gespräch mit Sven Scherz-Schade, erschienen in Das Orchester 11/09. www.dasorchester.de

Sportstätten werden vor allem als Investitionsobjekte betrachtet, deren Geschäftsmodelle bezüglich Vorteilhaftigkeit und Nachhaltigkeit bewertet werden. Besondere Relevanz erhält diese Entwicklung im Markt der Freizeit- bzw. Großarenen, da in diesem Segment nicht nur Qualität, sondern auch Investitionsvolumen und Markdichte explodieren.
Diese strategische Analyse liefert die Begründung für den Optimierungsdruck hinsichtlich eines tragfähigen Geschäftsmodells, Festlegung einer geeigneten Finanzierung, die gesellschaftliche Verankerung der Anspruchsgruppen im Betreibermodell und die Vermarktung mit Schwerpunkt Kapitalisierung des Markenprofils.

Diese und ähnliche Schlagzeilen häufen sich in den Analysen und Kommentaren der Kulturjournalisten. Damit verfestigt sich zunehmend das Image einer Krisenbranche ohne Zukunft. Halten diese Einschätzungen jedoch einer kritischen Ãœberprüfung stand? Eine aktuelle Studie von METRUM zur Klassikbranche lässt hieran erhebliche Zweifel aufkommen.

Der Zukunftsforscher Rolf Jensen entwirft in seinem Buch "The Dream Society" ein konkretes Zukunftsbild über die wesentlichen Motive, die unsere Zivilgesellschaft und ihr ökonomisches Handeln in Zukunft antreibt. Was bedeutet diese "Traum-Gesellschaft" für unsere Kulturbetriebe? Welche Bedeutung wird die Hochkultur noch haben? Welche Chancen und Risiken ergeben sich für die Träger der kulturellen Einrichtungen? Wer sind die Gewinner, wer die Verlierer?

Die Fußballbundesliga steckt in der größten Finanzkrise seit ihrer Gründung im Jahre 1963. Dies betrifft nahezu alle Erstligisten, die Situation in der zweiten Liga sowie in den Regionalligen erscheint noch dramatischer.

Die Autoren erläutern zusammen mit Jürgen L. Born – Vorstandsvorsitzender von Werder Bremen und über 30 Jahre für die Deutsche Bank in Südamerika aktiv – das vielfältige Instrumentarium zur Finanzierung eines Profiklubs. Dabei gehen die Autoren auf die unterschiedliche Nutzung der Formen der Beteiligungs- und Fremdkapitalfinanzierung sowie die Möglichkeiten und Grenzen zur Finanzierung aus Cash Flows ein.

Dargestellt wird neben der Finanzierungsstrategie von Werder Bremen auch das von Jürgen L. Born entwickelte und viel diskutierte Instrument der Genussscheine.

Kulturbetriebe – und damit unsere Kultur – kommen von zwei Seiten unter Druck: Die veränderten Ansprüche des Publikums mit neuer Werte- und Freizeit-Orientierung. Und die real sinkenden Subventionen der öffentlichen Hand. Wie kann also der Kulturauftrag unter sich verändernden Rahmenbedingungen gelingen? Dazu fünf Thesen aus der Sicht eines Beraters für Kulturbetriebe.

In schwierigen Zeiten, in denen Industrieunternehmen mit Umsatzrückgängen, Ergebnisproblemen und zunehmendem Wettbewerb zu kämpfen haben, hat sich die Konzentration auf das Kerngeschäft als strategisches Konzept bewährt. Ist die Konzentration auf das "Kerngeschäft" auch für Kultur- und Sportbetriebe in Zeiten verminderter Nachfrage oder rückläufiger öffentlicher Zuschüsse die richtige strategische Antwort? Was ist das Kerngeschäft eines Sport- oder eines Kulturbetriebes?

Scheinbar ist das Kerngeschäft eines Profifußballclubs schnell definiert: eine wettbewerbsfähige Fußballmannschaft entwickeln und Spiele gewinnen. Doch so einfach diese Definition zunächst scheint, so kompliziert wird die Frage, wenn man sich die Details ansieht...

Die Benchmarks setzten der FC Bayern München oder Manchester United. Aber die Masse der europäischen Profisportvereine verdribbelt sich beim Spiel mit Brand-Value und Brand-Equity. METRUM zeigt, wie Geschäftsmodelle im Profisport mit Markenstrategien erfolgreich werden.

„Lean Management“ oder „Lean Thinking“ steht für eine effiziente Organisation, in der Werte ohne Verschwendung geschaffen werden. Der Grundgedanke heißt: alle Aktivitäten, alle Ressourcen, die nicht notwendig sind, um den Wert eines Produktes zu steigern, gelten als überflüssig und sollten beseitigt werden, genauso wie Bestände oder Stapel, die auf Bearbeitung warten. Dadurch werden Kapazitäten freigesetzt, die für die weitere Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Sicherung des Unternehmens in der Zukunft eingesetzt werden können – zur Erweiterung des eigenen Angebotes oder zur Entwicklung neuer Produkte. Können die sensationellen Erfolge aus der industriellen Produktion auf Kulturbetriebe und gemeinnützige Organisationen übertragen werden?

Lean Thinking steht für eine effiziente Organisation, in der Werte ohne Verschwendung geschaffen werden. Der Grundgedanke heißt: alle Aktivitäten, alle Ressourcen, die nicht notwendig sind, um den Wert eines Produktes zu steigern, gelten als überflüssig und sollten beseitigt werden, genauso wie Bestände oder Stapel, die auf Bearbeitung warten.

Die zunehmende Kommerzialisierung im Profisport hat einschneidende Veränderungen in den Strukturen der Top-Klubs nach sich gezogen. Strategische Marketingüberlegungen bestimmen das Vorgehen. Die Erschließung neuer Märkte und die Steigerung der Markenbekanntheit stehen im Vordergrund. Profisportvereine erkennen mehr und mehr den direkten Zusammenhang von Markenstärke und wirtschaftlicher Potenz.

Den Top-Klubs ist es gelungen, ihre Marke kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu schärfen. Sie stehen für ein klares Markenprofil. Marktführer wie Real Madrid, Manchester United oder der FC Bayern München ernten kontinuierlich die Früchte eines konsequenten Markenaufbaus. Sie haben verinnerlicht: Die Marke ist der Meistermacher.

Allein in Deutschland sind mehr als 27 Millionen Sportvereinsmitgliedschaften zu verzeichnen – und damit auch von den Sportverbänden zu betreuen. Die Sportverbände laufen jedoch Gefahr, die gesellschaftliche Verankerung in der vermarktungsrelevanten Kernzielgruppe der 14- bis 49-jährigen verlieren. Dieser Artikel zeigt am Beispiel der europäischen Sportverbände auf, wie sich die derzeitige wettbewerbsstrategische Positionierung der Sportverbände darstellt, welche Faktoren den Erfolg von Sportverbänden bestimmen und in welchen Bereichen wesentlicher Handlungsbedarf für die Verbände besteht.

„Oh Lord, make us good, but not that good” – dieser von NEALE (1964) geprägte Gebetsspruch für professionelle Sportklubs beruht auf der überragenden Bedeutung der Kooperenz, also der Simultanität von Kooperation und Konkurrenz, für Sport-wettbewerbe: Die Teilnehmer streben zwar nach großer Leistungsstärke im Verhältnis zur Konkurrenz, Monopole oder auch nur monopolartige Stellungen können aber eben keine Option darstellen, denn ohne geeignete Gegner kann kein vermarktbares Produkt angeboten werden. Im Gegensatz zu vielen anderen Branchen führt das Verdrängen von Konkurrenten nicht zur Erlösmaximierung, sondern zum allmählichen Wegfall des Ertragspotenzials. Profiligen versuchen daher oftmals, Ungleichgewichte zwischen Teams durch Umverteilungsmechanismen wie z.B. die Zentralvermarktung von Fernsehrechten zu begrenzen und, so die Argumentation, mittels der verbundenen Attraktivitätssteigerung die Nachfrage zu maximieren. Die ökonomische Beurteilung solch institutioneller Rahmenbedingungen wird jedoch im Einzelnen erst durch die Kenntnis der tatsächlichen Bestimmungsfaktoren der Nachfrage und ihrer Wirkungsweise ermöglicht. Entsprechend hoch ist das Interesse an der Entwicklung von Nachfragemodellen im professionellen Teamsport. Sie ermöglichen es Klub-Managements, deren Geschäftspartnern und dem Ligamanagement zudem, den Zuschauerzuspruch und die damit generierbaren Erlöse zu prognostizieren, die Auswirkungen der Veränderung nicht-beeinflussbarer Variablen abzuschätzen und relevante steuerbare Faktoren durch den Einsatz geeigneter Instrumente möglichst zielgenau zu beeinflussen.

Geld stinkt nicht – das ist seit der römischen Antike bekannt. Geld allein macht nicht glücklich – das ist wohl begründeter bürgerlicher Glaube. Ohne Geld geht gar nichts – das ist die zum Gewohnheitsrecht geronnene Erkenntnis des öffentlichen Kulturbetriebs in Deutschland. Die wachsende Eigenverantwortung öffentlicher Kultur- und Medieneinrichtungen ist nicht nur, aber zunehmend auch eine Frage des Geldes. Wer in Zukunft seinem Bildungs- und Kulturauftrag gerecht werden will, muss sich um steigende Einnahmen und die Erschließung neuer Finanzquellen und Ressourcen bemühen. Das verlangt Phantasie und Kreativität, das erfordert unternehmerische Initiativen und ein professionelles Beschaffungsmarketing mit Anspruchs- und Zielgruppen.

Erlebnisprodukte, wie es Kultur- und Sportveranstaltungen sind, bekommen die veränderte Einstellung ihres Publikums zu spüren: Das Neue, Überraschende, Spannende, Einmalige hat Konjunktur. Nur die Live-Veranstaltung, die der drohenden Routine erfolgreich begegnet, hat Chancen.

Viele Unternehmen in Kultur und Sport haben es versäumt, das immense Potenzial, das in ihrer Anziehungskraft steckt, transparent und kommerziell für sich und ihre Partner zu nutzen. Die Herausforderungen der Zukunft liegen in der Entwicklung des Publikums zu Kunden und die stetige individuelle Neueroberung.

In vielen Profiligen sind in den letzten Jahren gleichzeitig mit den Umsätzen auch die Schuldenberge erheblich angestiegen. Der erste Erklärungsansatz hierfür basiert auf den Anreizwirkungen der Vereinsverfassungen. So wird gezeigt, dass Vereins-präsidenten systematische Anreize besitzen, ihr Sozialprestige durch teuer erkaufte sportliche Erfolge ihres Vereins zu vermehren. Der zweite Erklärungsansatz basiert auf den ökonomischen Eigenarten des Ligawettbewerbs. Hier wird dargestellt, dass die Gefahr von Überinvestitionen in einer Liga zunimmt, je größer die Einnahmedifferenzen zwischen den Ligarängen sind, je größer die Liga ist, je geringer die Produktivitätsunterschiede zwischen den Klubs sind und je mehr die Klubs gezwungen sind, simultan zu investieren.

Die Kulturausgaben der Länder und Gemeinden sanken im Zeitraum 2001 bis 2005 in einigen Bundeslängern wie Mecklenburg-Vorpommern um bis zu 30 Prozent, aber auch in Nordrhein-Westfalen, Berlin, dem Saarland und in Niedersachsen gingen die öffentlichen Förderungen für Kulturbetriebe in diesem Zeitraum um zweistellige Prozentzahlen zurück. Gleichzeitig stehen sich die betroffenen Kulturbetriebe auf der Ausgabenseite einem sehr hohen und zudem noch starren Personalkostenblock gegenüber. Die Mischung aus sinkenden öffentlichen Zuschüssen und starren – bzw. sogar weiter steigenden Personalkosten – führt unweigerlich dazu, dass der Kulturbetrieb direkt in den finanziellen Sturm gerät. Wie können Kulturbetriebe rechtzeitig vor dem Sturm die Wende hinbekommen?

Die Grundidee ist dabei: In einer ersten Phase schnell realisierbare Kostensenkungen identifizieren und umsetzen – in einer zweiten Phase ungenutzte Potenziale zur Einnahmensteigerung ermitteln und ausschöpfen – die daraus resultierenden Einsparungen und Zusatzeinnahmen in ein verstärktes Marketing reinvestieren.

König Fußball ist etwas außer Tritt gekommen. Sinkende Einnahmen bei der Vermarktung der TV- und Werberechte lassen den zahlenden Fan wieder stärker in den Mittelpunkt der Managementaktivitäten der Fußball-Bundesligisten rücken. Zusammen mit Werder Bremen hat METRUM im Jahr 2003 ein umfangreiches Programm zum Customer Relationship Management gestartet. Ziel des Projektes ist es, neue Mitglieder, Besucher und Fans für den Klub zu gewinnen und die bestehenden Kunden noch intensiver an ihn zu binden.