Kultur
Strategieentwicklung für ein Kulturzentrum
Veränderte Kundenbedürfnisse
Die Aufgabe
Das Kulturzentrum ist zwar erfolgreich positioniert, verliert aber Marktanteile an neue konkurrierende Veranstaltungsstätten. Die Vielfalt der Veranstaltungen lässt für den Besucher und die politischen Entscheidungsträger kein klares Profil erkennen. Die Forderungen des Managements nach Investitionen stoßen bei den verantwortlichen Politikern auf wenig Verständnis.
Die Lösung
Auf der Basis von Marktforschungsdaten, Kunden- und Wettbewerbsinterviews wird ein Markt- und Wettbewerbsszenario erarbeitet, das die zukünftigen Anforderungen aus Markt- und Kundensicht für das Kulturzentrum aufzeigt. Auf dieser Basis können den politischen Entscheidungsträgern strategische Alternativen und ihre Konsequenzen aufgezeigt werden.
Die Erfahrung
Grundlegende Entscheidungen mit großen finanziellen Konsequenzen können von politischen Entscheidungsträgern nur dann erwartet werden, wenn überzeugende strategische Analysen erarbeitet wurden. Strategische Analyse bedeutet, den Blick von außen (Kunden, Wettbewerb) nach innen zu wenden und nicht umgekehrt.
Das Kulturzentrum ist zwar erfolgreich positioniert, verliert aber Marktanteile an neue konkurrierende Veranstaltungsstätten. Die Vielfalt der Veranstaltungen lässt für den Besucher und die politischen Entscheidungsträger kein klares Profil erkennen. Die Forderungen des Managements nach Investitionen stoßen bei den verantwortlichen Politikern auf wenig Verständnis.
Die Lösung
Auf der Basis von Marktforschungsdaten, Kunden- und Wettbewerbsinterviews wird ein Markt- und Wettbewerbsszenario erarbeitet, das die zukünftigen Anforderungen aus Markt- und Kundensicht für das Kulturzentrum aufzeigt. Auf dieser Basis können den politischen Entscheidungsträgern strategische Alternativen und ihre Konsequenzen aufgezeigt werden.
Die Erfahrung
Grundlegende Entscheidungen mit großen finanziellen Konsequenzen können von politischen Entscheidungsträgern nur dann erwartet werden, wenn überzeugende strategische Analysen erarbeitet wurden. Strategische Analyse bedeutet, den Blick von außen (Kunden, Wettbewerb) nach innen zu wenden und nicht umgekehrt.
Fusion zweier Kulturmittlerorganisationen
Fusionsrendite
Die Aufgabe
Die Zuschussgeber fordern die Fusion, um die Wirtschaftlichkeit zu verbessern. Aufgabe ist es, die Konsequenzen einer Fusion zu analysieren und eine neue Organisation zu erarbeiten. Die Synergieeffekte aus der Fusion ("Fusionsrendite") sollen weitgehend in der neuen Organisation verbleiben und in neue, zu definierende Aufgaben reinvestiert werden.
Die Lösung
Auf Basis einer mit den Vorständen erarbeiteten Strategie für die fusionierte Organisation werden mehrere organisatorische Grobkonzepte entwickelt und anhand der strategischen Anforderungen bewertet. Nach intensiver Diskussion wird ein Modell verabschiedet, auf dessen Basis die personelle Fein-Dimensionierung und die Neufestlegung der Abläufe erfolgt.
Die Erfahrung
Fusionsprojekte erfordern ein straffes Projektmanagement von außen. Führungskräfte und Mitarbeiter beider Organisationen sollten in verschiedenen moderierten Gremien an der Erarbeitung der Lösungen mitwirken. Moderierte Workshops helfen, kulturelle und begriffliche Hürden beim Zusammenwachsen zu einer Institution zu überwinden. Die neue Organisation benötigt eine neue Strategie als Richtschnur für alle organisatorischen Veränderungen.
Die Zuschussgeber fordern die Fusion, um die Wirtschaftlichkeit zu verbessern. Aufgabe ist es, die Konsequenzen einer Fusion zu analysieren und eine neue Organisation zu erarbeiten. Die Synergieeffekte aus der Fusion ("Fusionsrendite") sollen weitgehend in der neuen Organisation verbleiben und in neue, zu definierende Aufgaben reinvestiert werden.
Die Lösung
Auf Basis einer mit den Vorständen erarbeiteten Strategie für die fusionierte Organisation werden mehrere organisatorische Grobkonzepte entwickelt und anhand der strategischen Anforderungen bewertet. Nach intensiver Diskussion wird ein Modell verabschiedet, auf dessen Basis die personelle Fein-Dimensionierung und die Neufestlegung der Abläufe erfolgt.
Die Erfahrung
Fusionsprojekte erfordern ein straffes Projektmanagement von außen. Führungskräfte und Mitarbeiter beider Organisationen sollten in verschiedenen moderierten Gremien an der Erarbeitung der Lösungen mitwirken. Moderierte Workshops helfen, kulturelle und begriffliche Hürden beim Zusammenwachsen zu einer Institution zu überwinden. Die neue Organisation benötigt eine neue Strategie als Richtschnur für alle organisatorischen Veränderungen.
Machbarkeitsstudie zum Neubau einer Philharmonie
Planungshypothesen
Die Aufgabe
Eine Großstadt verfügt für ihr Orchester über keinen angemessenen Konzertsaal. Ein privater Förderverein fordert seit Jahren den Bau einer Philharmonie. Die Politik steht dem Projekt positiv gegenüber. Unklar ist, wie der weitere Planungs- und Entscheidungsprozess organisiert werden soll. Das Land signalisiert die Bereitschaft, sich an der Finanzierung zu beteiligen.
Die Lösung
In mehreren Schritten werden Planungshypothesen für das geplante Gebäude erarbeitet, die Grundlage eines Architekturwettbewerbs werden. Die Planungshypothesen werden aus den Zielen der Stadt, den Nutzeranforderungen, und den Erfahrungen anderer Städte abgeleitet und von einem Expertengremium überprüft. Eine Werbeagentur erarbeitet für einen privaten Förderverein ein Marketingkonzept, mit dem ein nennenswerter Teil der Investitionssumme eingeworben werden soll.
Die Erfahrung
In komplexen Entscheidungssituationen hilft ein hypothesengestütztes Vorgehen weiter. Zunächst grobe Planungshypothesen werden schrittweise verfeinert. Die Entscheidungsträger entscheiden über das weitere Vorgehen auf der Basis von Planungshypothesen.
Eine Großstadt verfügt für ihr Orchester über keinen angemessenen Konzertsaal. Ein privater Förderverein fordert seit Jahren den Bau einer Philharmonie. Die Politik steht dem Projekt positiv gegenüber. Unklar ist, wie der weitere Planungs- und Entscheidungsprozess organisiert werden soll. Das Land signalisiert die Bereitschaft, sich an der Finanzierung zu beteiligen.
Die Lösung
In mehreren Schritten werden Planungshypothesen für das geplante Gebäude erarbeitet, die Grundlage eines Architekturwettbewerbs werden. Die Planungshypothesen werden aus den Zielen der Stadt, den Nutzeranforderungen, und den Erfahrungen anderer Städte abgeleitet und von einem Expertengremium überprüft. Eine Werbeagentur erarbeitet für einen privaten Förderverein ein Marketingkonzept, mit dem ein nennenswerter Teil der Investitionssumme eingeworben werden soll.
Die Erfahrung
In komplexen Entscheidungssituationen hilft ein hypothesengestütztes Vorgehen weiter. Zunächst grobe Planungshypothesen werden schrittweise verfeinert. Die Entscheidungsträger entscheiden über das weitere Vorgehen auf der Basis von Planungshypothesen.
Marketing für ein Top-Orchester
Abonnentenmarketing
Die Aufgabe
Rückläufige Auslastung der Konzerte und ein Nettoverlust von mehreren hundert Abonnenten pro Jahr erzwingen eine rasche und durchgreifende Verbesserung des Marketing. Gleichzeitig kürzt die Stadt die Zuschüsse für das Orchester.
Die Lösung
Strategisches Marketingkonzept, welches das Marketing-Budget auf die Gewinnung neuer Abonnenten konzentriert. Eine neue Abo-Reihe wird entwickelt und getestet. Etablierung eines Abonnentenbüros. Eine Werbeagentur entwickelt neue Werbemittel und ein Rahmenkonzept für Sponsoren. Nach dem Start des Programms steigt die Abonnentenzahl um über 1.000 in vier Monaten.
Die Erfahrung
Nicht die Überalterung des Stammpublikums bzw. der Abonnenten ist das Problem, sondern fehlende kundenorientierte Angebote und kundenorientiertes Verhalten. Die Einbeziehung des Orchestervorstands, künstlerischen Leiters und aller mit Marketing befassten Mitarbeiter in das Projekt ist Erfolgsvoraussetzung.
Rückläufige Auslastung der Konzerte und ein Nettoverlust von mehreren hundert Abonnenten pro Jahr erzwingen eine rasche und durchgreifende Verbesserung des Marketing. Gleichzeitig kürzt die Stadt die Zuschüsse für das Orchester.
Die Lösung
Strategisches Marketingkonzept, welches das Marketing-Budget auf die Gewinnung neuer Abonnenten konzentriert. Eine neue Abo-Reihe wird entwickelt und getestet. Etablierung eines Abonnentenbüros. Eine Werbeagentur entwickelt neue Werbemittel und ein Rahmenkonzept für Sponsoren. Nach dem Start des Programms steigt die Abonnentenzahl um über 1.000 in vier Monaten.
Die Erfahrung
Nicht die Überalterung des Stammpublikums bzw. der Abonnenten ist das Problem, sondern fehlende kundenorientierte Angebote und kundenorientiertes Verhalten. Die Einbeziehung des Orchestervorstands, künstlerischen Leiters und aller mit Marketing befassten Mitarbeiter in das Projekt ist Erfolgsvoraussetzung.
Neuausrichtung eines Veranstalters
Veranstaltermarkt
Die Aufgabe
Starkes Wachstum und eine Zersplitterung der Aktivitäten in vier rechtliche Einheiten sowie mehr als doppelt so viele Marken verhindern Transparenz für Partner und überfordern die Organisation. Weiteres Wachstum erfordert einfachere und klarere Strukturen.
Die Lösung
Mit der Geschäftsführung werden strategische Ziele formuliert. Darauf aufbauend wird ein organisatorisches Zielmodell entwickelt, bei dem alle unternehmerischen Aktivitäten in zwei GmbHs gebündelt werden. Zwei Vereine übernehmen die gemeinnützigen Funktionen. In regelmäßigen Workshops wird das Zielmodell detailliert und die ersten Umsetzungsschritte begleitet.
Die Erfahrung
Kleine Organisationen brauchen einfache Strukturen. Die spezifischen Erfolgsfaktoren für Kultur-Veranstalter an der Nahtstelle zwischen Kulturauftrag und Unternehmertum erfordern allerdings auch spezifische organisatorische und rechtliche Lösungen.
Starkes Wachstum und eine Zersplitterung der Aktivitäten in vier rechtliche Einheiten sowie mehr als doppelt so viele Marken verhindern Transparenz für Partner und überfordern die Organisation. Weiteres Wachstum erfordert einfachere und klarere Strukturen.
Die Lösung
Mit der Geschäftsführung werden strategische Ziele formuliert. Darauf aufbauend wird ein organisatorisches Zielmodell entwickelt, bei dem alle unternehmerischen Aktivitäten in zwei GmbHs gebündelt werden. Zwei Vereine übernehmen die gemeinnützigen Funktionen. In regelmäßigen Workshops wird das Zielmodell detailliert und die ersten Umsetzungsschritte begleitet.
Die Erfahrung
Kleine Organisationen brauchen einfache Strukturen. Die spezifischen Erfolgsfaktoren für Kultur-Veranstalter an der Nahtstelle zwischen Kulturauftrag und Unternehmertum erfordern allerdings auch spezifische organisatorische und rechtliche Lösungen.
